在此起彼伏的新冠肺炎疫情前，当很多企业深陷现金流短缺、账目造假、降薪裁员的危机，自救乏力时，那些细分市场的领导者——隐形冠军企业却成为活得相对从容的一批企业。它们不会在经济形势好的时候为扩大规模而盲目投资，也不会在疫情中通过生产口罩来踩风口赚快钱，而往往是坚持持续增长战略的长期主义者，它们更像是吉姆-柯林斯《选择卓越》一书中提到的不论遇到什么天气和路况都坚持“日行二十英里”的南极探险队。
中国作为后发经济体的阶段性特征加上庞大的人口数量，使得中国隐形冠军的主流群体大都聚焦在中低端市场，发展早期主要借助成本优势以及中国这个全球最大市场的渠道优势在市场中胜出。但是如果我们仔细观察，可以发现也有一些中国隐形冠军公司正在尝试不以低成本而是以产品的高附加值建立竞争优势。他们其中的一些在创业之初就立足高端市场，当前正通过商业模式创新等方式来快速收割市场。如哈尔滨森鹰窗业股份有限公司(以下简称“森鹰”) 。
森鹰是在创业早期就立足高端市场的企业，由于成本高、市场接受度低等原因，森鹰经历了多年的至暗时光，才“熬”到了行业的风口。
森鹰创始人边书平早年尝试了很多行业，在一次对德国铝包木窗企业因特诺姆考察后，被德式铝包木窗做工的精美和高性能所吸引，选择了深耕铝包木窗领域。由于人类建筑中30%-50%的能量是从窗跑掉的，森鹰从创业之初就把产品定位为“节能环保”。
初入铝包木窗行业，森鹰就面临了引进的高端工艺产品消费者不买单的难题。
森鹰早期花费30多万欧元引入德国三款高端铝包木窗的产品线，虽然很漂亮，但由于工艺复杂、造价高，所以价格也比较高，并不被市场认可。边书平事后意识到，业内人士所认为的“高端”客户其实看不懂。德国人的思维往往是企业家思维，而不是工业思维，他们在设计出高性能的产品后并不太考虑工业化，不能工业化就不能量产，成本就无法降低，也就无法适应中国市场。
“中国消费者比较喜欢东西好但价格不太贵的产品，要打开中国市场，就必须开发批量化的流水线。”边书平说。森鹰当时在本土化方面做了两方面改进：第一，从原材料的选择这个源头上就考虑工业化的问题，材料是否方便切割和焊接等成为主要的考虑因素。第二，以产品线和利润中心思维来设计产品。森鹰从产品定价、市场接纳度、成本控制等维度来倒推技术、材料、设备上的投入。最终，经过改良和重新设计后的产品由于较好地平衡了价格和性能，都获得了较好的市场反馈。
当然，聚焦高端就难免曲高和寡，在创业最初有一段时间快撑不下去时，森鹰也曾经通过生产铝木复合窗来解燃眉之急，并且迅速将其做到了占公司总销售额70%的规模。但森鹰最终还是咬咬牙停掉了该业务，回归核心，继续做高端的铝包木窗。
最终，通过数年的技术积累和产品创新，森鹰逐渐占据了铝包木窗行业第一的位置。今年是森鹰创立22年，边书平在一篇文章中写道：“分析走过的22年，森鹰还活得比较好的原因，第一就是聚焦，森鹰从创业之初就确立了不做铝窗，不做塑窗，不做门的“三不”原则。第二就是产品。”
迈向“高端”的挑战和应对
“隐形冠军之父”赫尔曼-西蒙曾在《隐形冠军》一书中这样描述德国隐形冠军企业：“它们并非神话企业，它们也会面临与他们的战略选择有着内在联系的挑战与危机。”虽然在利基市场成功地占据了主导地位，但是森鹰也面临着新的课题。
引进的技术如何适应中国场景
对于创业之初就立足高端市场的森鹰来说，在中国消费升级的时代背景下，其所占据的铝包木窗赛道未来10年市场会持续高速增长，且森鹰的产品品质和价格都比较高端，竞争力很强，多年来已经打造了比较深的护城河。
森鹰所面临的挑战一方面在于森鹰下一步是否能够在引进德式铝包木窗的基础上再创新，并且让后者的比例越来越大，这方面的研发和创新会成为森鹰原发式的创新，从而为企业构筑更高的壁垒。森鹰当前正在将原有技术改造后延伸到新铝包木窗、新铝合金窗、新铝塑铝窗以及遮阳产品。今年6月刚刚推出的一款名为“酷8度”的空调窗是森鹰在德国技术基础上，运用自有的铝包木工艺和自主研发的新材料GFRP开发出的产品，该新品在室内外相同环境条件下，可以比普通双白玻窗户玻璃内表面温度差8度以上，在冬季可以让室内更温暖，在夏季可以让室内更凉爽，具有简约和节能的优势。而森鹰的另一方面挑战则在于，如何扩展销售网络，让全国更多用户使用自己的产品，森鹰近年计划在南京、重庆开分公司，也是为了将供货半径压缩到1000公里以内，同时拓展更大的市场，尤其是广大的南方市场，让自身的规模优势凸显出来。
专注做高端是一个充满煎熬和挣扎的抉择与过程。但只有放弃低成本的竞争模式，通过技术等手段提高产品的附加值，企业才能建立真正的壁垒。这些迈向高端的中国隐形冠军企业以它们身体力行的创新实践为面临转型的制造业企业提供了借鉴。也让中国在从制造大国向制造强国转型之际，有了弥足珍贵的经验。
本文摘录于暨南大学跨文化管理研究中心主任、Wang&Partners合伙人 邓地老师撰写的《迈向高端的中国隐形冠军》
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